接近年底，又到了制定年度干部培训计划的时候。做需求分析是制定计划的基础和首要环节，马虎不得，否则，基础不牢，地动山摇。那么，这件事如何做出科学化水平来？
    从原理上讲，需求分析是一个极其简单的先做减法、再做乘法的过程，即以“组织需求”减去“履职情况”得出“个人需求”，再将大致相同的“个人需求”集合起来，形成培训项目。可以看出，这里的“个人需求”不是个人意愿，依然是组织意愿，只是由于干部对象不同，反映出的组织意愿不同而已。这个原理虽然简明，但是，从实践中看，要求却很高。首先，要有针对不同岗位的、明细的“组织需要”，比如针对正职而不适用于副职的；针对党务干部而不适用于行政干部的；针对组工干部而不适用于宣传干部的等等。这就是形势任务与胜任能力模型的结合。其次，要对干部一年来的履职情况掌握得非常准确，这就是认真的个人述职和组织评定。对这两项要求，我们的工作基础并不尽如人意。因此，加强基础建设任重道远。
    培训需求分析应由主管领导、干部管理人员、干部个人、培训人员四方共同完成。其中，主管领导的优势是，对干部的组织需要和履职情况把握得最准确，可能的弱点是，容易形成本位主义和短期视野；干部管理人员的优势是，了解干部的组织需求、成长经历和发展趋势，可能的弱点是，对履职情况感性认识不足；干部个人的优势是，对自己的履职情况有明确的感觉，可能的弱点是，由于有太强的主观意识，容易左右对需求的客观判断；培训人员的优势是，对党和国家的干部政策、培训要求很熟悉，可能的弱点是，对干部的具体情况不很熟悉。因此，只有四个方面联动起来，同向发力，相辅相成，才能做好培训需求分析。
    现实工作中的问题往往是，单独突出某一方的作用，使培训需求分析的效度打了折扣。一种情况是以主管领导意见主导培训需求，领导说什么就培训什么，结果，往往会重视能力和工作态度的培训，但党性教育和知识更新得不到应有重视，同时培训时间也会大大缩短；再一种是培训人员依据政策规定和上级要求直接提出培训项目，这样会使上级满意，但培训针对性实效性难以保证，培训时间会被大大拉长；还有一种就是搞简单的自主选学，干部自己可能比较满意，但组织需求难以实现。
    解决这些问题的路径在于，培训项目要由一个个用人单位在年度考核和队伍建设计划的基础上提出，再由上级部门进行综合、提升，上下沟通合作，设计出不同目的、不同类别的培训项目来，而不是由上级简单决定，切实防止上下一般粗、左右一个样的情况出现。