互联网新思维为人力资源管理带来了什么？
华为公司最近取消了考评经理、薪酬经理等职位，一律叫小组长，这是一种去职位化的表现。
同时，人力资源业界还出现了微工作、微时间、微团队、微创新、微招聘、微认可等一系列微管理模式，这意味着企业正在通过微人力资源管理去激活组织。
可以说，在互联网时代，人力资源管理需要变得更轻、更快、更即时、更有效，这就必然会颠覆许多传统的做法。
资深业界人士彭剑锋把这种颠覆和冲击总结为四方面的“去”：去找最聪明、最能干的人，去绩效考核；去管理层，去威权领导；去人才所有，去企业忠诚；去中心化，去边界，去利益独享。
他有几个鲜明观点，譬如：
员工与客户无边界
彭剑锋认为，员工与客户无边界，他们共同为企业创造价值。小米的粉丝军团就是小米的产品技术创新与品牌传播的生力军；类似的，雕爷牛腩也是通过粉丝来不断进行产品创新和品牌传播的。由此，人才价值创造的边界与范围延展了，人力资源管理产品服务链也延伸到了客户。
互联网时代是一个互动时代，员工和业务经理也是企业人力资源产品的研发、设计与体验者。所以从这个角度来讲，员工跟客户之间的价值创造并无边界。
人力资源管理基于数据，并用数据说话和决策
企业需要随时随地收集关于工作现场、员工互动互联的数据，将员工的情感数据化。这样企业就可以根据大数据分析进行选人决策，了解员工的价值数据与期望，制订薪酬策略，寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系，提高人才匹配决策的科学性，分析劳资关系冲突的临界点，减少企业内部的矛盾与冲动，降低成本，减少内耗。
所以，未来人力资源部门需要人力资源的计量专家，甚至需要数学家。当人力资源行业进入数据化人力资源管理阶段之后，人力资源服务行业也将获得一个全新的发展领域——帮助企业挖掘人力资源与客户资源的数据。这就要求人力资源软件公司不能只懂技术，而是必须了解企业经营，能够深刻地把握人性，能够从冷冰冰的数据中去发掘人类的情感诉求，能够从小样本中推算大趋势，为人事决策提供依据。所以未来人力资源服务公司不以软件技术制胜，而将以内容制胜。谁拥有大数据，谁拥有大数据分析模型和解决方案，谁就拥有未来。
去中心化与员工自主经营与管理
过去，一般企业都是串联系统，而在互联网时代，很多企业呈现网状与并联式的生态有机系统。CEO不再是统治的核心，而只是一个象征性的存在，就相当于蜂巢之中的蜂后；组织也不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键的作用。
同时，组织的权威与话语权变得分散。过去的组织话语权是自上而下的、单一的资源分配系统。但在互联网时代，谁最接近客户，谁最接近企业价值链的变现终端，谁就最拥有话语权，最有可能成为组织的核心。
比如，现在微软放弃了员工分级制，认为任何一个层级的人将来都可能变成组织运行的中心，这就是所谓的“去中心化”。再比如，微信也并非诞生于腾讯的核心部门，但却带来了颠覆式的创新。所以，一个组织的变革方向可能会朝向组织的非核心，这也是互联网时代的一个特点。
小人物，大贡献
互联网时代实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命，人的价值创造的革命。随着组织的扁平化、客户化与流程化，组织中人的价值创造能力和效益能够放大。为什么说小人物能做出大贡献？因为只要能够找到激发点，个人就可以借助组织的数据化平台去放大自己的人力资源效应，就像微信的诞生。
互联网时代使人与人的沟通距离与成本趋于零，信息的对称与信息的透明使员工更能自由地表达自身的情感变化和价值诉求，并在员工社区形成共识和意见领袖。所以企业在研发设计与提供人力资源产品库时，要更关注员工的情感需求和价值实现的诉求，并增加人才对人力资源产品服务的价值体验。
增加体验并不意味着企业要投入更多资金，而是要将人力资源产品做得更精细、更有个性、更注重情感。所以某种意义上，未来的人力资源从业者应既是数字大师，又是人性大师，既要尊重数据，又要能理解人心。
瞬时反馈沟通，建立全面认可的激励系统
在互联网时代，员工问题与需求要及时反馈沟通；对员工任何有价值的行为，要随时随地进行认可与激励；让评价与激励无时不在，无处不在。尤其在工资总额不涨的前提条件下，如果希望调动基层员工的积极性，就要提高他们的体验价值，提高人力资源产品与服务的质量，建立全面认可的激励系统，如忠诚认可、关爱认可、绩效认可、行为认可、成长认可等等。
未来的人力资源会像粉丝军团一样，是一个价值创造圈，而非独立个体。所以未来企业要打造“人才粉丝团”，打造人力资源的价值创造圈，并提高价值创造圈的粘性和忠诚度。
打造有机共赢生态系统，推行人力资本合伙人制
推行人力资本，必须要先进行投资，并且让人力资本参与剩余价值分配和企业的智慧决策。企业的很多决策将不再取决于资本，而要靠人力资本的力量。所以，要基于相关利益者来构建人力资源的策略体系，打造基于相关利益的价值平台和生态环境，和谐劳资关系，推行人力资本合伙人制度，构建共享利益机制。
同时，人力资源业界还出现了微工作、微时间、微团队、微创新、微招聘、微认可等一系列微管理模式，这意味着企业正在通过微人力资源管理去激活组织。
可以说，在互联网时代，人力资源管理需要变得更轻、更快、更即时、更有效，这就必然会颠覆许多传统的做法。
资深业界人士彭剑锋把这种颠覆和冲击总结为四方面的“去”：去找最聪明、最能干的人，去绩效考核；去管理层，去威权领导；去人才所有，去企业忠诚；去中心化，去边界，去利益独享。
他有几个鲜明观点，譬如：
员工与客户无边界
彭剑锋认为，员工与客户无边界，他们共同为企业创造价值。小米的粉丝军团就是小米的产品技术创新与品牌传播的生力军；类似的，雕爷牛腩也是通过粉丝来不断进行产品创新和品牌传播的。由此，人才价值创造的边界与范围延展了，人力资源管理产品服务链也延伸到了客户。
互联网时代是一个互动时代，员工和业务经理也是企业人力资源产品的研发、设计与体验者。所以从这个角度来讲，员工跟客户之间的价值创造并无边界。
人力资源管理基于数据，并用数据说话和决策
企业需要随时随地收集关于工作现场、员工互动互联的数据，将员工的情感数据化。这样企业就可以根据大数据分析进行选人决策，了解员工的价值数据与期望，制订薪酬策略，寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系，提高人才匹配决策的科学性，分析劳资关系冲突的临界点，减少企业内部的矛盾与冲动，降低成本，减少内耗。
所以，未来人力资源部门需要人力资源的计量专家，甚至需要数学家。当人力资源行业进入数据化人力资源管理阶段之后，人力资源服务行业也将获得一个全新的发展领域——帮助企业挖掘人力资源与客户资源的数据。这就要求人力资源软件公司不能只懂技术，而是必须了解企业经营，能够深刻地把握人性，能够从冷冰冰的数据中去发掘人类的情感诉求，能够从小样本中推算大趋势，为人事决策提供依据。所以未来人力资源服务公司不以软件技术制胜，而将以内容制胜。谁拥有大数据，谁拥有大数据分析模型和解决方案，谁就拥有未来。
去中心化与员工自主经营与管理
过去，一般企业都是串联系统，而在互联网时代，很多企业呈现网状与并联式的生态有机系统。CEO不再是统治的核心，而只是一个象征性的存在，就相当于蜂巢之中的蜂后；组织也不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键的作用。
同时，组织的权威与话语权变得分散。过去的组织话语权是自上而下的、单一的资源分配系统。但在互联网时代，谁最接近客户，谁最接近企业价值链的变现终端，谁就最拥有话语权，最有可能成为组织的核心。
比如，现在微软放弃了员工分级制，认为任何一个层级的人将来都可能变成组织运行的中心，这就是所谓的“去中心化”。再比如，微信也并非诞生于腾讯的核心部门，但却带来了颠覆式的创新。所以，一个组织的变革方向可能会朝向组织的非核心，这也是互联网时代的一个特点。
小人物，大贡献
互联网时代实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命，人的价值创造的革命。随着组织的扁平化、客户化与流程化，组织中人的价值创造能力和效益能够放大。为什么说小人物能做出大贡献？因为只要能够找到激发点，个人就可以借助组织的数据化平台去放大自己的人力资源效应，就像微信的诞生。
互联网时代使人与人的沟通距离与成本趋于零，信息的对称与信息的透明使员工更能自由地表达自身的情感变化和价值诉求，并在员工社区形成共识和意见领袖。所以企业在研发设计与提供人力资源产品库时，要更关注员工的情感需求和价值实现的诉求，并增加人才对人力资源产品服务的价值体验。
增加体验并不意味着企业要投入更多资金，而是要将人力资源产品做得更精细、更有个性、更注重情感。所以某种意义上，未来的人力资源从业者应既是数字大师，又是人性大师，既要尊重数据，又要能理解人心。
瞬时反馈沟通，建立全面认可的激励系统
在互联网时代，员工问题与需求要及时反馈沟通；对员工任何有价值的行为，要随时随地进行认可与激励；让评价与激励无时不在，无处不在。尤其在工资总额不涨的前提条件下，如果希望调动基层员工的积极性，就要提高他们的体验价值，提高人力资源产品与服务的质量，建立全面认可的激励系统，如忠诚认可、关爱认可、绩效认可、行为认可、成长认可等等。
未来的人力资源会像粉丝军团一样，是一个价值创造圈，而非独立个体。所以未来企业要打造“人才粉丝团”，打造人力资源的价值创造圈，并提高价值创造圈的粘性和忠诚度。
打造有机共赢生态系统，推行人力资本合伙人制
推行人力资本，必须要先进行投资，并且让人力资本参与剩余价值分配和企业的智慧决策。企业的很多决策将不再取决于资本，而要靠人力资本的力量。所以，要基于相关利益者来构建人力资源的策略体系，打造基于相关利益的价值平台和生态环境，和谐劳资关系，推行人力资本合伙人制度，构建共享利益机制。
